【カテゴリ】
最新の経営戦略：ダイナミック・ケイパビリティ論
【難易度】
上級
【設問】
デビッド・ティーチ（David Teece）が提唱した「ダイナミック・ケイパビリティ（企業変革力）」は、不確実性の高い環境下において、企業が持続的な競争優位を確立するための重要な概念です。
ダイナミック・ケイパビリティを構成する3つの主要な能力（マイクロ・ファウンデーション）のうち、既存の経営資源や組織のルーチンを再構成・再配置し、新たな環境に適応させるプロセスを指す用語として、最も適切なものを次の中から選びなさい。
【選択肢】
ア：センシング（Sensing：感知）
イ：シーズニング（Seizing：捕捉）
ウ：トランスフォーミング（Transforming：変容）
エ：ラーニング（Learning：学習）
【正解】
ウ
【詳細解説】
1. なぜ「ウ」が正解なのか
ダイナミック・ケイパビリティ論において、企業が環境変化に対応するための能力は以下の3つのステップで構成されます。
- センシング（感知）: 市場の機会や脅威をいち早く察知する能力。
- シーズニング（捕捉）: 察知した機会に対して、投資判断を行い資源を動員する能力。
- トランスフォーミング（変容）: 変化に合わせて、組織構造や資産、ルーチンを組み替え、持続的に自己刷新する能力。
設問にある「既存の経営資源の再構成・再配置」は、まさにこの Transforming（変容） のプロセスを指しています。
2. 理論的背景
従来の「リソース・ベースド・ビュー（RBV）」が、ある時点での資源の蓄積（ストック）を重視したのに対し、ダイナミック・ケイパビリティは、環境変化に応じて資源をいかに「動的に組み替えるか（フロー）」に焦点を当てています。 特に「トランスフォーミング」は、組織の硬直化（パス・ディペンデンシー：経路依存性）を打破し、既存の成功体験を「アンラーニング（学習棄却）」しながら、新しい組織の形を模索する極めて高度な経営判断を必要とします。
3. 実務における活用のポイント
上級のストラテジストにとって、単に新しい技術を導入するだけでなく、「組織のルーチン（慣習）」をいかに変更するかが最大の障壁となります。 実務においては、既存事業（知の深化）と新規事業（知の探索）を切り離しつつ連携させる「両利きの経営」を実践し、トランスフォーミングを促進する仕組み作りが求められます。また、DX（デジタルトランスフォーメーション）の本質も、単なるデジタル化ではなく、この「変容」の能力をデジタル技術によって強化することにあります。
注意事項
情報の活用は自己責任で： 本検定で学ぶ戦略フレームワークや知識は、ビジネスの成功を確約するものではありません。実際の経営や業務への適用は、ご自身の判断と責任において行ってください。 ルールそのものが一変する可能性があるため、常に最新の動向を注視してください。自分で情報を調べに行くのも経営ストラテジストのスキルです。の動向を注視してください。自分で情報を調べに行くのも経営ストラテジストのスキルです。
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